نقاط کور همکاری

نقاط کور همکاری

چند سال پیش ، رهبران یک شرکت سیستم چند میلیارد دلاری انرژی ، که من آن را EnerPac خواهم نامید ،

تصمیم گرفتند برای یکی از محصولات خود یک برنامه خدمات پس از فروش ارائه دهند.

در این طرح جدید وعده داده شده است که یک جریان جدید درآمد قابل توجهی تولید کند

و از نظر استراتژیک برای شرکت مهم بود.

نکته مهم موفقیت این است که

بدانیم چگونه برنامه خدمات یکپارچه با فرایند فروش باشد.

و بهترین راه برای انجام این امر را رهبران شرکت می دانستند

و موضوع این است که مردم را از بخش فروش و خدمات جمع کنیم و از آنها بخواهیم که همکاری کنند.

رهبران نقش اصلی را که همکاری گروهی در تجارت امروز ایفا می کند درک می کنند.

اینگونه است که شرکت هایی با تمام اشکال و اندازه ها از Starbucks و SpaceX گرفته تا بانک ها و کارخانه های بوتیک ، برنامه ریزی برای نوآوری ، مرتبط ماندن و حل مشکلات غیرقابل حل به نظر می رسند.

اینگونه است که آنها برنامه ریزی می کنند تا انتظارات مشتری را تغییر دهند ،

سهم بازار را حفظ کنند و از رقبا جلوتر بمانند.

به طور خلاصه ، اینگونه است که شرکتها برای موفقیت ، رقابت و تازه زنده ماندن برنامه ریزی می کنند.

رهبران EnerPac این را به خوبی درک کردند.

بنابراین آنها با ابتکار عمل خود پیشروی کردند.

آنها جلسه ویژه ای را با فروش و خدمات تشکیل دادند

که در آن اهمیت اقتصادی و استراتژیک پیشنهاد جدید را توضیح داد.

آنها برای هفته ها و ماه های آینده برنامه عملی روشنی تهیه کردند.

آنها با انگیزه هایی روبرو شدند ،

یک رهبر ارشد را به صراحت برای سرمایه گذاری در دسترس هر دو گروه قرار داد و آن را تأمین مالی کرد.

آنها فقط پس از قرار دادن علامت های بازرسی در تمام آن صندوق ها ،

با امیدی زیاد برای نتایج ، این همکاری را رسماً راه اندازی کردند.

مطالب جدید و خواندنی در حوزه کسب و کار و منتورینگ در ایــنـــجــا بخوانید

بیشتر بخوانید: تجزیه و تحلیل افراد جهت رسیدن به اهداف سازمانی

نقاط کور همکاری ، اما این ابتکار تقریباً بلافاصله با مشکل روبرو شد.

فروش و خدمات فقط همکاری نمی کردند.

در عوض ، آنها تصمیم گیری های مهمی در مورد پروژه را به تنهایی آغاز کردند

و یکدیگر را از جلسات مربوط به موضوعات مورد علاقه متقابل حذف کردند.

رهبران EnerPac شلوغ شدند.

آنها به عقب برگشتند تا این پروژه را به یک شروع خوب برساند ، و به نظر همه خوب به نظر میرسید .

متوقف کردن

برای هشت سال گذشته ، من تحقیقات گسترده ای در مورد آنچه باعث موفقیت و شکست همکاری های گروهی می شود انجام داده ام.

به مدت شش سال ، به عنوان بخشی از تحقیقات دکترا در دانشکده تجارت هاروارد ، من به سه شرکت جهانی توجه کردم

و به طور جداگانه ، ۱۲۰ مصاحبه با مدیران و کارمندان در ۵۳ شرکت انجام دادم

که از گروه ها خواسته شده بود همکاری کنند اما نتوانستند انجام دهند.

بنابراین. بارها و بارها ، من با رهبرانی روبرو شدم که سرشان را خراشیده بودند ،

چون سعی می کردند بفهمند که چرا ابتکار عمل آنها مطابق برنامه ریزی ها پیشرفت نمی کند.

البته هر وضعیت متفاوت بود اما می توان ریشه مشکلات را به همان علت اولیه ردیابی کرد.

من آن را نقطه کور همکاری می نامم.

بیشتر بخوانید: عادت های روزانه افراد موفق

نقاط کور همکاری ، مشکل در اینجا وجود دارد:

رهبران تمایل دارند که در اجرای وظایف و برنامه ریزی برای ابتکارات مشارکتی ، روی لجستیک و فرایندها ، مشوق ها و نتایج متمرکز شوند.

این حس کاملی دارد اما با انجام این کار ، آنها فراموش می کنند

که چگونه گروه هایی که می خواهند با هم کار کنند ،

ممکن است این درخواست را تجربه کنند – به ویژه هنگامی که به آنها گفته می شود که دیوارها را خراب کنند ، اطلاعات را تفکیک کنند ، استقلال قربانی کنند ، منابع را به اشتراک بگذارند یا حتی مسئولیت هایی که تعریف می کند را واگذار کنند.

آنها به عنوان یک گروه ، اغلب اوقات ، گروه ها از چنین خواسته هایی احساس خطر می کنند ،

که به نظر می رسد باز شدن دیگران برای مقابله با خاک خود است.

اگر این همکاری نشانه اهمیت آنها برای شرکت باشد ، چه می شود؟

چه می شود اگر آنها از منابع و زمینه های مهم مسئولیت انصراف دهند و هرگز آنها را پس نگیرند؟

به اعتبار آنها چه خواهد شد ؟

گروه هایی که از آنها خواسته شده است که درمورد نگرانی از امنیت خود نگران باشند ،

غالباً به درون خود عقب نشینی می کنند و بازتابی از وضعیت دفاعی به خود می گیرند.

بیشتر بخوانید: اصول هدف و افزایش تمرکز

اولویت های اصلی آنها اینست :

از قلمرو محافظت کنید ، تهدید را به حداقل برسانید.

این نوع رفتار می تواند پیامدهایی داشته باشد که فراتر از همکاری مورد نظر باشد.

یک گروه متمرکز بر محافظت از حریم خود و به حداقل رساندن تهدیدات ،

می توانند با عدم تعامل و یک بازیکن تیم ضعیف ظاهر شوند.

این کلمه به این نکته اشاره می کند که “نمی توان به آن اعتماد کرد” یا “دو طرفه” است ،

ارزیابی هایی که می تواند به تلاش های آینده برای همکاری قبل از شروع کار آسیب برساند.

تهدید وجودی

نقاط کور همکاری ، باید با دقت بیشتری به نقطه کور همکاری بپردازیم ،

این بار در چارچوب یک شرکت بیمه جهانی به آن می پردازیم .

چند سال پیش ، سران این شرکت همکاری را راه اندازی کردند که به شکلی بسیار شبیه به همکاری در EnerPac متوقف شده بود –

اما در نهایت و با تدریس ، آنها تشخیص دادند که چه اشتباهی رخ داده است و موفق شده اند مسائل را حل کنند.

ایده ابتکار InsureYou پدیدار شد

زیرا این شرکت با افزایش فشار رقبا جدید و زیرک روبرو شد

و صنعت به سرعت در حال تغییر گردید.

بیشتر بخوانید: فیلم و موسیقی آرامش بخش طبیعت

رهبران ارشد می دانستند که برای زنده ماندن ، بیمه باید توجه بیشتری به مشتریان داشته

و سریعتر به موارد جدید پاسخ دهید.

بنابراین آنها تصمیم گرفتند همکاری بین تیم مدیریت ریسک خود (که می دانند چگونه ریسک را برای کلیه محصولات بیمه محاسبه کنند و ساختار خود را محاسبه کنند)

و گروه های خط کاری آنها (که دسته بندی های مختلف محصولات را قبل و بعد از ساختار ریسک مدیریت کرده اند) مهندسی کنند.

به طور خاص ، گروه های خط مشاغل باید یاد بگیرند که چگونه خود را در پرونده های بیمه جدید محاسبه و ساختار خود را محاسبه کنند

تا بتوانند به سرعت به مشتری پاسخ دهند ، و تیم مدیریت ریسک مجبور است

تخصص بسیار ارزشمند خود را با گروه های خط مشاغل به اشتراک بگذارد و ارائه دهد.

این طرح در عکس بزرگ معنا پیدا کرده است ، اما مدیریت ریسک را ناراحت کرد .

از این گذشته ، مدیریت ریسک همان کاری بود که این گروه انجام داد.

این دلیل بودن  و آنچه برای آن شناخته شده بود ، می باشد.

اگر اکنون از دیگران خواسته شده بود که همان کار را انجام دهند ،

آیا این بدان معنی است که این شرکت دیگر مدیریت ریسک را به عنوان یک بخش مجزا ارزیابی نمی کند؟

آیا از این گروه خواسته شده است که کارمندان خود را آموزش دهد؟

اینها نگرانی های معقول بودند.

به خصوص در صنایعی که دچار اختلال هستند ،

کارگران ماهر دلیل خوبی دارند که از مهارتهایشان منسوخ شود

و تغییر وضعیت موجود بدان معنی است که آنها و حرفه آنان برای شرکت کم ارزش تر شده اند.

بنابراین طبیعی است که گروه ها احساس کنند که درخواست همکاری ، امنیت آنها را تهدید می کند –

حتی اگر این هدف نباشد.

احساس امنیت

نقاط کور همکاری ، در کار من ، متوجه شدم که گروه ها احساس امنیت خود را در سه بعد اصلی تعریف می کنند:

هویت ، مشروعیت و کنترل.

هر رهبری که می خواهد همکاری موثر بین گروهی را تشویق کند ،

ابتدا باید درک کند که چرا گروه ها به این ابعاد و چگونگی تأمین امنیت آنها اهمیت می دهند.

به عبارت ساده ، هویت گروهی همان چیزی است که یک گروه خود را می فهمد.

این وجودی است برای اینکه بدانید برای چه چیزی ایستاده اید و کار خود را به عنوان یک گروه انجام دهید ،

باید بدانید که چه کسی هستید.

هویت ، گروهی از مرکز ثقل و معنی را در شرکت فراهم می کند که به ایجاد احساس امنیت کمک می کند.

مشروعیت گروه وقتی توسعه می یابد که

وجود یک گروه توسط دیگران به عنوان مناسب و قابل قبول در داخل شرکت تلقی شود

و گروه از نظر ارزشمندی درک شود.

بیشتر بخوانید: کتاب قدرت ضمیر ناخودآگاه

کنترل آنچه که شما به عنوان یک گروه انجام می دهید نیز بسیار مهم است.

این کافی نیست که فقط به عنوان یک گروه بدانید و احساس کنید که شرکت موجودیت شما را می پذیرد و تأیید می کند.

شما همچنین باید بتوانید به طور خود مختار عمل کنید ،

شرایطی را که در آن کار می کنید تعیین کنید و تغییر معنی دار را اعمال کنید.

هویت ، مشروعیت و کنترل ، منابع متمایز امنیت گروهی را نشان می دهد ، اما از یک نظر بسیار مهم همپوشانی دارند:

آنها تقریباً همیشه به گروه های خود احتیاج دارند – مانند مناطقی از مسئولیت ، منابع یا حتی شهرت.

مالکیت قلمرو راهی برای گروه ها برای تعریف و تمایز خود فراهم می کند.

این یک پراکسی برای قابل قبول بودن و ارزش یک گروه است.

و تضمین می کند که گروه ها از استقلال و حق تصمیم گیری لازم برای انجام کار خود برخوردار باشند.

نقاط کور همکاری ، تشخیص هیچکدام از اینها دشوار نیست – اگر یادتان باشد که به دنبال آن هستید.

اما رهبران غالباً فراموش می کنند.

این اتفاقی است که در بیمه افتاده است.

هنگامی که خواسته های همکاری ارائه شد ، مدیریت ریسک احساس تهدید کرد.

گروه های خط مشی ادعا کردند که مدیریت ریسک به خیلی سریع یا به هیچ وجه به درخواست های آموزش پاسخ می دهد.

مدیریت ریسک ، به نوبه خود ، شکایت کرد

که گروه های خط کسب و کار “مرتکب اشتباهات زیادی” شده و “کار بیشتری را برای ما انجام می دهند”.

در نتیجه ، شرکت زمان کمتری برای رسیدگی به پرونده های جدید نیاز داشت.

گروه های این شرکت در بیمه می توانند مقصر برخی از سرزنش های این همکاری باشند که البته این کار متوقف نشده است.

اما در نهایت تقصیر رهبران شرکت است.

آنها به جای مکث در نظر گرفتن چگونگی ابتکار عمل پیشنهادی می توانند امنیت گروههای درگیر را تهدید کنند ،

آنها به برنامه ریزی و اجرای آن هجوم آوردند و نتیجه آن همکاری نبود بلکه خلاف کار بود.

بیشتر بخوانید: کتاب قدرت اراده

درس اساسی این است:

رهبرانی که می خواهند از این طریق همکاری لازم را انجام دهند باید با انجام یک ارزیابی تهدید شروع کنند.

چگونه ممکن است این همکاری برای گروه های درگیر نگران کننده باشد؟

بهترین راه برای از بین بردن این احساس تهدید چیست؟

مقاومت را به حداقل برسانید

اگر امیدوار هستید که یک همکاری بین گروهی را راه بیندازید ،

ابتدا برای شناسایی و به حداقل رساندن هرگونه مقاومت ، ابتکار عمل را انجام دهید.

شما باید این کار را در طول هر سه بعد انجام دهید.

تقویت هویت.

با انجام دو مرحله می توانید تهدیدات مربوط به هویت یک گروه را تشخیص دهید.

ابتدا در مورد چگونگی درک هر یک از گروه های درگیر خود شفاف سازی کنید.

از هر گروه به چه چیزی افتخار می کنیم؟

چه چیزی آن را با دیگران متمایز می کند؟

اعضای چگونه می توانند خود را با ذینفعان اصلی خود در شرکت توصیف کنند؟

به مشتریان؟

با در نظر گرفتن این درک ، فکر کنید که چگونه عناصر مهم همکاری می توانند هویت گروه را تهدید کنند.

وظایف اصلی چیست؟

چگونه فرآیندهای موجود تغییر خواهد کرد و چگونه منابع متفاوت استفاده خواهند شد؟

آیا این روش های جدید کار از هویت گروه رقیق یا مضر می شوند؟

بیشتر بخوانید: معرفی کتاب اعتماد به نفس

هشدارهای تهدید

در طول همکاری های متقابل ، به دنبال وقایع مکرر رفتارهای ارضی باشید ، که نشان می دهد گروه ها از کاری که از آنها خواسته اید تهدید کنند احساس تهدید می کنند.

اینها شامل موارد زیر است:

• ادعاهای ارضی را برطرف کنید ، مانند اینکه گروه خود مسئولیت داشته باشد یا اینکه نظر گروه دیگر اهمیتی ندارد
• حملات بر دیگران ، مانند انتقاد عمومی از عملکردها یا فرآیندهای گروه دیگر ، خودداری نمایید
• نمایشنامه های قدرت ، مانند فراخوان یک “اجلاس” با مشخصات بالا برای بحث در مورد یک موضوع اما محروم کردن گروه دیگر از دعوت
• رفتارهای مسدود کننده پنهان ، مانند ریختن آنقدر داده های گروه دیگر ، به شکلی پیچیده ، که گروه دیگر نه با آن می توانند درک کنند و نه کاری انجام دهند.
• دستکاری های پنهانی از مرزها ، از جمله فریم بندی یا شکل دادن به درک دقیق در مورد تخصص گروه ، یا متفاوت از گروه دیگر (برای تقویت مرزها) یا بسیار مشابه (برای تضعیف مرزها ، که باعث “حمله” به گروه دیگر می شود)

نقاط کور همکاری

من با رهبرانی کار کردم که با اعطای مالکیت بیشتر گروه ها نسبت به سایر مناطق که با هویت گروه ، ارتباط نزدیکی دارند ،

با این تهدیدات با موفقیت روبرو شده اند و سپس ارتباط گروه با آن مناطق را انجام داده ام .

صراحتا برخی از این رهبران همچنین هویت گروه ها را با فعالیت ها و اشیاء نمادین ، ​​مانند فعالیت های گروهی ، آموزش ها و حتی تزئینات بدنی تقویت یا تأیید کرده اند.

چیزهای کوچک مهم هستند شما همچنین می توانید تهدیدات مربوط به هویت را با اذعان عمومی بر نقش های مهم و اساسی که همیشه یک گروه در مناطقی اساسی برای هویت خود ایفا کرده اند ، به حداقل برسانید.

بیشتر بخوانید: کتاب صد سال دیگر

مجدداً مشروعیت را تأیید کنید.

یک فرآیند دو مرحله ای نیز می تواند در اینجا مؤثر باشد.

ابتدا تصویر بزرگ را در نظر بگیرید.

چرا این گروه ایجاد شده است و به نظر شما با ارزش ترین سهم آن شرکت  چیست؟

با پاسخ به این سؤالات در ذهن ، مجدداً در مورد کارهای مهم و اعتباری فکر کنید که در طول همکاری مشترک می شوند.

آیا با دلیل این گروه برای بودن یا ارزشمندترین مشارکتهای آن هماهنگی دارید؟

در این صورت تهدیدی برای مشروعیت ایجاد کرده و باید به آن رسیدگی کنید.

یک راه مهم برای انجام این کار ، شناختن اهمیت گروه و ارزش متمایز آن در شرکت است.

شما می خواهید این پیام را به ویژه در ماه های اولیه همکاری تکرار کنید

و از آن با پشتیبانی و به رسمیت شناختن مداوم برای تیم های درگیر پشتیبان تهیه کنید.

نقاط کور همکاری ، تهدیدات هویت و مشروعیت وقتی به همکاری در یک شرکت ساخت و ساز جهانی پیشنهاد می کنم که بنام ConstructionX نامیده می شود ، مشکلی ایجاد شد.

در مواجهه با کاهش فروش در سطح جهانی ،

سران این شرکت تصمیم گرفتند با افزایش تقاضا برای استفاده های جایگزین از محصولات و خدمات خود ، بازار خود را گسترش دهند.

بیشتر بخوانید: راهنمای فیدیک برای کار و کسب جهانی در زمان کرونا

برای عملی کردن این طرح ، آنها همکاری بی سابقه ای بین تیم فروش خود (که می تواند تقاضا را درک و تأثیر بگذارد)

و تیم مهندسی نوآوری آنها (که می تواند کاربردهای جدیدی را برای محصولات موجود تصور کند) ایجاد کردند.

ایده اصلی این بود:

فروش مشتریانی را که ممکن است علاقه مند به استفاده های جایگزین باشند ، شناسایی می کند ،

و سپس یکی از اعضای مهندسی نوآوری با فروش در ویزیت های مشتری برای تحقیق و بررسی این موارد همراهی می کند.

عضو تیم از مهندسی نوآوری بعداً مستقیماً با مشتریان پیگیری می کند و اگر علاقه بیشتری نشان دهند ،

شخصی از فروش برای بسته شدن معامله دوباره به مکالمه معرفی می شود.

از نظر تئوری ایده خوبی بود ، اما در عمل خوب بازی نمی کرد.

مهندسی نوآوری گزارش داد که فروش فرصت کمی برای مهندسی نوآوری برای دیدار با مهندسین نوآوری دارد

و در موارد نادری که با مشتری ها ملاقات کرد ، گزارش داد که فروش فرصت کمی برای ایجاد یک زمینه ایجاد کرده است.

نه آن مهندسی نوآوری می خواست به هر حال این کار را انجام دهد.

اعضای تیم احساس کردند که می توانند با تولید ایده و نه فروش آنها ، به بهترین وجه در شرکت کمک کنند.

آنها چنان دیدگاه خود را تحسین می کردند که از آن استفاده می کردند نه تنها هویت تیمشان بلکه ارزش تیم را در شرکت تعریف می کرد.

از طرفی فروش ، خود نقش خود را به عنوان تنها پل بین شرکت و خواستار مشتری دانست.

روند جدید همه اینها را زیر سوال برد.

جای تعجب نیست که هر دو گروه در برابر همکاری مقاومت کردند.

خوشبختانه ، رهبران ConstructionX تشخیص دادند

که در این همکاری با تهدیدهای مربوط به هویت و قانونی بودن دو گروه سروکار دارند

و به سرعت برای رفع این تهدیدها حرکت کردند.

بیشتر بخواید: معادله نوآوری در کسب و کار

آنها جلسه‌ای مشترک تشکیل دادند که در آن ، عموماً به نقشی اساسی که فروش همیشه در توسعه و هدایت روابط مشتری ایفا کرده بود ، اذعان کردند ، و تصریح کردند که انتظار دارند این گروه در طول همکاری به این نقش ادامه دهند.

در عین حال ، آنها تأیید کردند نقش حیاتی مهندسی نوآوری همواره در تولید ایده های عملی برای شرکت ایفا کرده است ،

و آنها روشن کردند که نقش مهندسین در بازدید از فروش درنهایت برای فروش نیست بلکه به انجام تحقیقات بر روی زمین است.

برای نوآوری پیشرو در صنعت. به سادگی با شنیدن همه اینها احساس امنیت هر گروه تقویت شده است.

دوباره کنترل کنید.

نقاط کور همکاری ، برای تعیین اینکه آیا یک ابتکار همکاری مشترک احساس کنترل یک گروه را تهدید می کند ،

مناطق اصلی که گروه دارای استقلال و حقوق تصمیم گیری است را شناسایی کنید.

به عنوان مثال ، بپرسید:

این گروه مسئولیت چه موضوعات ، فرآیندهای ، تجهیزات و تصمیمات گسترده ای دارد؟

این دسته “نشانه” شما هستند.

اکنون همکاری را در نظر بگیرید.

کدام مباحث ، فرآیندها ، تجهیزات و تصمیمات نیاز به کنترل مشترک ، نامشخص یا مبهم دارد و چگونه می توانند نقشه ها را بر اساس دسته بندی های علامت گذاری شده که اخیراً مشخص کرده اید ، انجام دهند؟

اگر همپوشانی جزئی یا کاملی را پیدا کنید ، احتمالاً با یک تهدید کنترل مواجه هستید.

یکی از راه های حل این امر ، یافتن زمینه های دیگر (حتی اگر جدا از ابتکار عمل باشد) است که می توانید کنترل و استقلال گروه را افزایش دهید.

در ConstructionX ، رهبران تشخیص دادند که مهندسی نوآوری به دلیل میزان و زمان غیرقابل پیش بینی ای که دیگران در تصمیم گیری اعضای تیم خود برای تصمیم گیری برای اعضای تیم خود ، مجبور به انجام فعالیت های شبه فروش بودند ، از دست دادن کنترل احساس می کنند.

برای حل این مشکل ، رهبران به یک پروژه جداگانه که صرفاً روی نوآوری متمرکز بود ، به گروه استقلال بیشتری بخشیدند.

بیشتر بخوانید: موضوع کتاب اصول موفقیت

هنوز انتظار می رفت که در بازدیدهای مشتری شرکت کند و به صنایع دستی محصولات جایگزین کمک کند ،

اما اکنون با کنترل بیشتر بر روی این پروژه نوآوری دیگر ، احساس کمتری از این همکاری احساس می کرد و بسیار با تمایل شرکت می کرد.

مهندسی فروش و نوآوری آموخته است که به ابتکار عمل و پیامدهای آن برای سرزمین های خود و احساس امنیت اعتماد کنند.

مطالب علمی و به روز مدیریت و کسب و کار را در ایــنــجــا بخوانید

نقطه کور خود را بررسی کنید

نقاط کور همکاری ، همانطور که بحث کردیم ، رهبران غالباً در تلاش برای حضور در امور فرآیند ، مشوق ها و نتایج ، فراموش می کنند که چگونه تقاضای همکاری می تواند احساس امنیت گروه ها را تهدید کند و باعث ایجاد رفتارهای دفاعی شود.

این اتفاقی است که در EnerPac افتاد هنگام تلاش برای ارائه پیشنهاد پس از فروش بین فروش و خدمات.

هر دو گروه احساس کردند که قلمرو آنها در حال تجاوز است و زمینه همکاری متوقف شده است.

InsureY در ابتدا همین اشتباه را مرتکب شدند ، اما ابتکار شرکت در نهایت موفق شد زیرا یک رهبر ارشد تشخیص داد که گروه مدیریت ریسک احساس خطر می کند.

رهبر می دانست که این همکاری به مدیریت ریسک نیاز دارد

تا بخشی از قلمرو اصلی خود را به گروه های خط مشی واگذار کند.

هیچ حسی به دست نیامد.

بنابراین او این مسئله را روشن کرد ، اما او همچنین تهدیدات مربوط به احساس امنیت ریسک مدیریت را مورد خطاب قرار داد.

وی در محیط های عمومی و خصوصی تأکید کرد

که مدیریت ریسک اکنون به طور رسمی مسئولیت آموزش و مدیریت فعالیت های مدیریت ریسک در گروه ها را بر عهده خواهد گرفت.

با انجام این کار ، او سرزمین خود را از نو تعریف کرد تا هویت ، مشروعیت و کنترل خود را تقویت کند.

این گروه هنوز هم برای مدیریت ریسک ارزشمند بودند حتی اگر لزوماً خود همه کارها را انجام ندهد.

نقاط کور همکاری ، این یک حرکت زرنگ و دانا بود.

به نظر می رسد یک شبه ، کارمندان مدیریت ریسک مقاومت خود را متوقف کردند و این همکاری را پذیرفتند.

آنها دیگر احساس تهدید نمی کنند ، آنها سریعتر به درخواست ها پاسخ دادند ، راهنمایی های دقیق تری ارائه دادند و حتی راه های دیگری را پیشنهاد کردند که بتوانند از این طرح حمایت کنند.

به عنوان عضو یکی از گروه های خط مشی ، “آنها ناگهان احساس می کردند که همکاران ، حتی مشاوران و نه یک دیوار آجری.”

بنابراین اگر ابتکارات گروهی شما متوقف شود ، دل خود را از دست ندهید ،

زیرا راه حل های درمانی موجود است

همانطور که در کارم آموخته ام ، همکاری ها می توانند با شناسایی اول تهدیدات برای امنیت گروهی ، و سپس با انجام اقدامات برای به حداقل رساندن این تهدیدها و دلسردی از رفتارهای دفاعی ، با موفقیت احیا شوند.

چک کردن نقطه کور خود را قبل از زمان یک گزینه حتی بهتر است.

نکته اصلی به خاطر سپردن آن است.

و برای این منظور ، در اینجا قیاسی وجود دارد که می تواند مفید باشد.

اگر می خواهید خط رانندگی را هنگام رانندگی در بزرگراه با خیال راحت تغییر دهید ،

نمی توانید مستقیم به جلو نگاه کنید ، پای خود را روی گاز بگذارید و بپیچید.

شما ابتدا باید در آینه عقب خود نگاه کنید و تهدیدهای اطراف خود را در پیش بگیرید.

فقط در این صورت باید حرکت خود را انجام دهید.

با دانشنامه عصر ارتباطات مشرق زمین به روز باشید

اُکا مارکتینگ